Etusivu | Laatumateriaalia | Laadunhallinnan malleja | BSC

BSC

1. Tasapainotettu mittaristo

Tasapainotettu mittaristo (Balanced Scorecard, BSC) on David Nortonin ja Robert Kaplanin USA:ssa 1990-luvun alussa kehittämä strategisen ohjauksen väline. Suomessa siitä on käytetty myös termiä menestystekijämittaristo tai tuloskortti. Mittaristo on vuosien saatossa kehittynyt yrityksen johdon strategisesta seurantajärjestelmästä kohti laajemmin sovellettavaa strategista johtamisvälinettä.

Tasapainotetun mittariston avulla organisaation toiminta-ajatus, visio ja strategia voidaan yhdistää toimintaa ohjaavien mittareiden kokonaisuuteen. Mittaristolla tähdätään organisaation suorituskyvyn parantamiseen ja strategian toiminnallisuuden, tavoitteellisuuden ja mitattavuuden varmistamiseen. Mittaristoa ei ole suunniteltu kontrollin, vaan ensisijaisesti yhteistyön, kommunikoinnin informoimisen ja kehittämisen välineeksi.

Nortonin ja Kaplanin alkuperäisessä tasapainotetun mittariston mallissa (kuvio 1) strategiaa tarkastellaan neljästä näkökulmasta, joihin valitaan vision ja strategian kannalta keskeisiä menestystekijöitä ja mittareita:

  • Taloudellinen näkökulma kuvaa sitä, miltä organisaation tulisi näyttää omistajien näkökulmasta, jotta se olisi onnistunut taloudellisesti.
  • Asiakasnäkökulma kuvaa sitä, mikä kuva asiakkailla tulisi olla organisaatiosta, jotta se saavuttaisi visionsa.
  • Sisäisten prosessien näkökulman avulla määritellään prosessit joissa organisaation on oltava erinomainen, jotta omistajat ja asiakkaat olisivat tyytyväisiä.
  • Innovatiivisuuden ja oppimisen näkökulma määrittelee, miten organisaatio säilyttää vision saavuttamiseksi tarvittavan kyvyn muuttua ja kehittyä.

Näkökulmat voivat vaihdella eri organisaatioissa strategisten painotusten ja toiminnan suuntaviivojen mukaan. Valittujen näkökulmien tulee kuvastaa niitä toiminnan alueita, joihin halutaan kiinnittää erityistä huomiota.


KUVIO 1. Tasapainotettu mittaristo (Kaplan & Norton 1996)


2. Tasapainoisen onnistumisen strategia

Tasapainotetusta mittarista on Suomessa kehitetty julkisen sektorin käyttöön tarkoitettu sovellus, tasapainoisen onnistumisen strategia (kuvio 2; Määttä & Ojala 1999). Keskeinen ero tasapainotetun mittariston ja tasapainoisen onnistumisstrategian viitekehysten välillä on se, että tasapainoisessa onnistumisstrategiassa vision ohella organisaation toiminta-ajatus on osa strategiaperustaa, kun taas tasapainotetussa mittaristossa lähtökohtana ovat yrityksen visio ja strategia. Strategiaa ei tasapainoisessa onnistumisstrategiassa oteta annettuna kuten tasapainotetussa mittaristossa, vaan se syntyy osana prosessia.

Onnistumisstrategiassa kriittiset menestystekijät ja niiden arviointikriteerit syntyvät tulosmatriisityöskentelyllä. Myös tasapainoisessa onnistumisstrategiassa on neljä strategista näkökulmaa mutta näkökulmat poikkeavat tasapainotetun mittariston ulottuvuuksista. Näkökulmien taustalla on julkisen hallinnon tuloksellisuuskäsitteistö sekä käsitys siitä, että laatu ja henkilöstön työkyky ovat julkisen hallinnon keskeiset kilpailukykytekijät.

Tasapainoisen onnistumisen strategian näkökulmat ovat

  • vaikuttavuus
  • resurssit ja talous
  • uudistuminen ja työkyky
  • prosessit ja rakenteet

KUVIO 2. Tasapainoisen onnistumisstrategian viitekehys (Määttä & Ojala 1999)

Poliittisen päätöksentekijän sekä kansalaisen ja asiakkaan näkökulmassa keskitytään organisaation vaikuttavuuteen joka voidaan jakaa asiakasvaikuttavuuteen ja yhteiskunnalliseen vaikuttavuuteen. Asiakasvaikuttavuudessa on kyse asiakkaan välittömien tarpeiden tyydyttämisestä ja yhteiskunnallisessa vaikuttavuudessa yhteiskunnalliseen vastuuseen perustuvien tavoitteiden saavuttamisesta.
Resurssien hallinnan näkökulmassa tarkastellaan organisaation resursseja ja taloutta. Tavoitteena on, että organisaatio hyödyntää käytössään olevia voimavaroja taloudellisesti, tuottavasti ja kustannustehokkaasti.
Organisaation prosessien ja rakenteiden suorituskyky ja toimivuus määrittävät, kuinka hyvin organisaatio saavuttaa toiminnan vaikuttavuutta sekä taloudellisuutta ja tuottavuutta koskevat tavoitteensa.
Tarkasteltaessa asioita työyhteisön ja henkilöstön näkökulmasta pyritään varmistamaan sekä yksilö-, työyksikkö- ja työyhteisötasoinen uudistuminen että henkilökunnan henkinen ja fyysinen työkyky.

Tasapainoisen onnistumisstrategian viitekehys rakennetaan organisaation toiminta-ajatuksesta ja visiosta. Kriittiset menestystekijät määrittävät, mitä toiminta-ajatuksen ja vision saavuttaminen edellyttää eri näkökulmista katsottuna. Kriittisten menestystekijöiden tulisi olla sekä strategisesti tärkeitä, että sellaisia, joihin organisaatio voi toimenpiteillään vaikuttaa. Menestystekijöille määritellään niiden toteutumista kuvaavat arviointikriteerit jonka jälkeen kriteereille asetetaan lyhyen aikavälin tavoitteet, jotka voivat olla määrällisiä tai laadullisia.


Lähteet

Kaplan, R. & Norton, D. 1996. The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. Boston, MA: Harward Business School Press.

Määttä, S. & Ojala, T. 1999. Tasapainoisen onnistumisen haaste - johtaminen julkisella sektorilla. Hallinnon kehittämiskeskus, valtiovarainministeriö. Helsinki: Edita

Tasapainotettu mittaristo ja tasapainoinen onnistumisstrategia, Juha Pohjonen, Oulun yliopisto 


Creative Commons License
Tämän sivun ja sen tiedostojen käyttöoikeutta koskee Creative Commons Nimeä-Epäkaupallinen-Ei muutettuja teoksia 1.0 Suomi-lisenssi (Vopla-hanketiimi & mainitut tekijät).